Management Hoshin et gouvernance hospitalière

Pierre Scheffer et Claude de Marsac

Le plan « hôpital 2007 »  a été pour l’hôpital public  une vraie révolution culturelle.

Simultanément, un changement de forme de l’organisation, un nouveau mode d’allocation de ses ressources, et un nouveau système budgétaire et financier ont été mis en place et l’ont rapproché du modèle de l’entreprise. Les réponses au niveau des établissements de santé semblent souvent inadaptées par absence de bons outils managériaux et handicapée par la lourdeur d’une culture marquée par des luttes de pouvoirs internes aux intérêts divergents.

1/ Le changement de forme de l’organisation hospitalière :

Trois modifications majeures entrainent des conséquences importantes qui n’ont pas encore été intégrées par les acteurs :

- Une organisation en pôles d’activités,

- La mise en place d’un axe décisionnel continu,

- l’émergence de nouveaux collectifs collaboratifs.

a – une organisation en pôles d’activités :

Elle met fin à la balkanisation des services hospitaliers qui poursuivaient, chacun pour soi, des buts personnels, pour faire place à des structures  de taille supérieure, destinées à accomplir des missions définies par un projet d’établissement commun et appliquées dans un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens, engagements  qui devraient s’imposer à tous. Ces nouvelles structures organisationnelles sont à la base d’un pilotage médico-économique voulu par le législateur. Les pôles, en réalisant l’intégration fonctionnelle de services complémentaires qui les constituent, doivent être source de valeur ajoutée,  avoir une masse critique suffisante nécessaire à une gestion déconcentrée, et avoir une taille critique suffisante pour être visible sur leur territoire de santé en termes de compétences et de ressources parce que les hôpitaux publics sont maintenant dans un système concurrentiel. On conçoit que cette nouvelle organisation impose des choix stratégiques qui ne peuvent être résolus que par des réflexions menées selon des démarches de résolution de problèmes utilisant des outils spécifiques rarement connus  des managers hospitaliers.

b - la mise en place d’un axe décisionnel continu :

Le nouvel hôpital est mis en cohérence par le rétablissement d’une chaîne décisionnelle qui impose que ses différents échelons puissent communiquer entre eux :

- un conseil d’administration dont les attributions sont recentrées sur la stratégie, l’organisation interne, l’évaluation et le contrôle de l’organisation hospitalière,

- un directeur qui détient le pouvoir hiérarchique pour appliquer la politique du conseil d’administration en  assurant la gestion et la conduite générale de l’établissement. Il est l’ordonnateur des recettes et des dépenses et est garant de l’équilibre financier,

- des responsables de pôle qui doivent mettre en place au sein de leur pôle respectif la politique générale de l’établissement par les délégations contractuelles qui leur sont consenties.

c – l’émergence de nouveaux collectifs :

De nouveaux collectifs collaboratifs mettent en articulation l’axe décisionnel et la nouvelle organisation en pôles, mais la difficulté est de leur faire partager une vision commune :

- Un conseil exécutif paritaire administration / corps médical qui s’interpose dans l’axe décisionnel entre l’apex et le front-line en prise avec le terrain,

- Des conseils de pôle qui s’interposent entre responsables de pôles, les chefs de service des unités constitutives, et les soignants non médecins,

- des structures collaboratives  ramassées, trinôme de pôle, bureau de pôle, à visée opérationnelle.

d – des conséquences managériales :

  Des conséquences managériales apparaissent d’une manière évidente : il faut préparer le management à répondre aux nouvelles exigences.

La nouvelle organisation en pôles, l’affirmation d’un nouvel axe décisionnel, la mise en place de nouveaux collectifs, ont construit une nouvelle sociologie d’entreprise qu’il faut manager autrement pour régler des problèmes de positionnement de compétences et de croisement d’autorités, et éviter des conflits stériles.

Apprendre à travailler ensemble dans un nouvel environnement managérial et  avec de nouveaux outils devient un impératif exigeant, d’autant que le législateur n’a pas supprimé les structures collaboratives anciennes, commission médicale d’établissement et comité technique d’établissement dont les attributions perdurent, ni les croisements d’autorité entre les responsables de pôles, les chefs de services des unités constitutives, les cadres soignants, et les représentants de l’administration.

2/ Un nouveau mode d’allocation de ressources :

Les hôpitaux ne reçoivent plus une dotation budgétaire globale pour ce qu’ils sont (des murs, des lits, des équipements, des personnels....) mais vont, progressivement, avec une date butoir en 2012, générer leurs ressources uniquement par leurs activités, comme une entreprise.

Cela induit la notion de performance et de viabilité économique, et la  notion de concurrence, toutes notions inconnues de l’hôpital « ancien ».

Notion de performance et de viabilité économique parce que pour pouvoir continuer leurs activités, les recettes devront nécessairement être supérieures, ou au minimum égales aux coûts, notion de concurrence parce que les enveloppes budgétaires MCO-Migacs et les tarifs des prestations seront à terme les mêmes pour le secteur public et le secteur privé actuellement beaucoup plus efficient, dans une régulation prix/volume.

Les conséquences pour le secteur public sont importantes et impactent directement les processus d’organisation et de management :

- contrôler les coûts, les connaître, les réduire,

- être réactif, réorganiser les processus pour plus d’efficience,

- être proactif, pour définir une bonne vision et se positionner sur des activités porteuses, mais sous de nombreuses contraintes.

En amont des pôles, il faut construire une stratégie d’établissement qui  doit s’exprimer dans un projet d’établissement porteur d’une vision pour l’avenir et élaborer des axes stratégiques pertinents : seul un consensus des acteurs permettra de transformer ce préalable indispensable en outil opérationnel.

Au niveau des pôles, les objectifs et les moyens nécessaires à la réalisation des missions doivent être définis dans des délégations contractuelles négociées. L’autorité fonctionnelle dont dispose seulement le responsable de pôle doit s’appuyer sur des outils managériaux efficaces pour déployer, jusqu’à un  niveau  de subsidiarité suffisant, les objectifs à atteindre.

En aval des pôles, au niveau des services, une auto-évaluation, reposant sur des indicateurs de suivi, doit permettre  un contrôle de l’action et un reporting vers l’apex décisionnel.

On conçoit aisément que le nouveau système d’allocation de ressources impose à tous les acteurs de réfléchir ensemble, et à chaque niveau personnel, à la meilleure utilisation des moyens pour répondre aux besoins qui doivent être assurés au juste coût pour une qualité convenable.

3/ Un nouveau système budgétaire et financier :

Un nouvel outil budgétaire et financier a été mis en place parallèlement au nouveau système d’allocation de ressources, l’Etat Prévisionnel des Recettes et de Dépenses, outil dont l’existence dans la comptabilité publique remonte à 1962 et qui implique que l’on ne peut engager de dépenses que si on a les recettes correspondantes.

Appliqué à l’hôpital public, il devient un outil de prévision budgétaire et financière soumis au contrôle du directeur de l’agence régionale de l’hospitalisation. Ce contrôle, exigeant, ne permet plus à l’hôpital public de voir déraper ses dépenses au-delà d’un certain pourcentage du total de ses recettes au risque d’être traduit devant la Cour Régionale des Comptes et d’être soumis à une administration provisoire.

Cette sanction, qui plane comme une épée de Damoclès, invite les hôpitaux publics à réfléchir sur les moyens à être plus efficients, ce qui veut dire revoir leurs processus, mieux se positionner dans leur territoire de santé, et engager des actions de coopération pour diminuer les coûts. On voit que l’EPRD est en rapport direct avec le projet d’établissement et les démarches qualité. Faire la chasse aux « gaspis » est une obligation vitale.

4/ Les solutions :

Il faut adopter un nouveau système de management avec comme objectifs majeurs :

- construire un projet d’établissement réactif/proactif.

- faire des pôles les outils de la stratégie et de la valeur ajoutée.

- déployer la stratégie dans les pôles.

- introduire un système de communication simple et efficace entre les structures et les acteurs.

Mais quel système de management choisir ? Quel serait le meilleur pour le nouvel hôpital ?

Schématiquement trois systèmes sont connus :

-  le système bureaucratique

-  le système par objectifs

-  le système proactif ou Hoshin,

Ce sont ces trois moyens qu’il faut d’abord rapidement passer en revue pour constater, avec nous, que l’hôpital  évoluera nécessairement, comme toute entreprise  qui se modernise, d’un système archaïque qui est actuellement le sien, vers un système plus moderne en phase avec les impératifs de la société.

a -   Le Management bureaucratique :

C’est le système qui convient le mieux à un organisme qui vit dans un environnement immuable, sans contrainte extérieure, sans souci de pérennité et en situation de monopole. Le système est très hiérarchisé, le pouvoir n’est pas partagé. Le travail exige peu de savoir faire polyvalent et est en général très répétitif.

Dans beaucoup d’hôpitaux, c’est encore le management de l’administration.

C‘est pratiquement :

-Cultiver le réflexe grégaire (surtout pas de dynamique)

-Exécuter strictement les tâches définies (ne supporter aucune initiative)

-S’en tenir à répéter les techniques anciennes (il n’y a pas de risques)

-Pratiquer l’irresponsabilité totale (ce n’est jamais ma faute)

-Installer des féodalités : l’ennemi, c’est le voisin (chez moi je fais ce que je veux)

-Pratiquer l’opacité de l’information (je ne dis que ce qui plait)

-Lancer des rumeurs et les faire colporter (elles prennent la place de l’information)

-Asseoir son pouvoir sur la rétention de l’information (c’est plus sûr)

-Faire régner l’indifférence (c’est plus reposant : pas de questions…)

-Refuser toute nouveauté (c’est déstabilisant et c’est dangereux)

L’hôpital actuel est maintenant dans un environnement changeant soumis à une forte contrainte extérieure et n’est plus en situation de monopole, mais en situation fortement concurrentielle. Se pose alors la question de sa pérennité, pour un certain nombre de ses activités, par exemple la chirurgie.

Le système bureaucratique actuellement le plus répandu dans l’administration  ne convient plus et doit être abandonné.On comprend mieux l’absence de communicabilité entre les deux types de management source d’incompréhension et de conflits.

b -  Le Management par objectifs :

Le Management par Objectifs appelé aussi Management Orienté Résultats convient aux grands établissements pour lesquels  le contexte est fortement concurrentiel, l’environnement reste moyennement évolutif mais contraignant. C’est le système de management qui convient le mieux à un organisme qui lutte pour sa survie , en recherche de résultats financiers à court terme et sans souci de l’usure de son personnel . Le pouvoir est toujours concentré aux échelons supérieurs mais il y a un début de participation du personnel aux actions de progrès.

Dans beaucoup d’hôpitaux, c’est le management habituel de la direction des soins infirmiers.

C‘est pratiquement :

-Définir des résultats annuels difficiles à atteindre comme un challenge nécessaire (ne supporter aucune protestation, la concurrence l’exige)

-Cultiver le réflexe individualiste (C’est à toi que j’ai confié çà)

-S’en tenir à répéter que nul n’est indispensable (si il y a échec)

-Pratiquer la délégation sans indication de méthode (ce n’est quand même pas à moi de dire comment il faut le faire)

-Promouvoir la réussite ( mais charger encore plus la barque)                                  

-Pratiquer la sélectivité  de l’information (je ne dis que ce qui peut me servir à obtenir davantage)

-Asseoir son pouvoir sur la peur de décevoir (vous êtes payés pour çà)

-Essayer la participation (je retiendrai les meilleures propositions pour obtenir plus)

-Faire régner une atmosphère de compétition (c’est dynamisant et n’est stressant que pour les autres  …)

-S’attribuer toute nouveauté (c’est promotionnel et gratifiant)

Depuis 1996, le terme « objectifs » apparaît partout dans l’environnement  législatif et réglementaire de l’hôpital :

       - Contrats externes dans le cadre du SROS et de ses annexes quantifiées.

       - Contrats internes dans le cadre de l’organisation multipolaire de l’hôpital.

Le Management par objectif peut répondre efficacement à l’urgence des dérives des dépenses de santé hospitalières, mais ne saurait être une solution durable compte tenu de la pression unidirectionnelle mise sur les acteurs.

c -  Le Management proactif :

Le Management Proactif est adapté  aux situations fortement concurrentielles, avec un environnement très évolutif et très complexe. Il convient que le personnel à tous niveaux puisse agir  avec des temps de réponse extrêmement courts et une inertie quasi nulle ; le pouvoir est  diffusé largement à tous les échelons de la hiérarchie. La structure organisationnelle est en général en forme de réseaux avec de fortes interactions horizontales. « Les véritables principes organisateurs sont d’une part la vision, commune à tous les collaborateurs de l’établissement, d’autre part,  les valeurs partagées ainsi que la culture d’entreprise ». Le système concourt au développement du progrès de l’établissement dans tous les Services et à tous les échelons et ceci en permanence.

C‘est pratiquement :

- Connaître les valeurs et les priorités de l’Etablissement et les faire partager (tous nos objectifs vont dans le même sens)

- Favoriser les échanges d’informations et d’actions concertées, tout au long de la cascade hiérarchique et entre les différents services (tout le monde coopère).

- S’engager durablement et de façon visible sur ses objectifs ( je suis crédible)

- Déployer dans son unité de façon consensuelle les objectifs, en y associant les résultats à atteindre, les moyens pour les obtenir, les dates butée (il n’y a pas de contestation  possible)

- Donner aux indicateurs leur importance  (ils vont permettre de saisir la réalité et procéder aux ajustements nécessaires)

- Faire porter toute l’attention de ses collaborateurs sur la maîtrise des processus     (ce sont eux qui permettent d’atteindre les résultats recherchés).

- Faire prendre  les  décisions  au bon  niveau (je peux prendre le recul nécessaire pour prendre les miennes)

- Reconnaître en chacun la valeur de sa spécificité, et lui attribuer la place qui lui revient (il trouvera rapidement la réponse au moment voulu).

- Privilégier la relation personnelle à la communication collective

(chaque collaborateur se sent respecté)

- Considérer la formation comme un investissement essentiel

(l’évolution des techniques et méthodologies ne laisse pas la place à l’improvisation).

Dans le management pro actif , comme dans le management par objectifs,  la Direction s’intéresse à la rentabilité par la maîtrise des coûts, mais fait de l’activité l’affaire des acteurs . En donnant à chacun un espace de liberté par une délégation (principe de subsidiarité appliqué dans l’établissement), la Direction permet au personnel de prendre les bonnes décisions au bon niveau et au bon moment, d’en assurer l’éxécution en toute autonomie , en toute responsabilité et en contact direct avec ceux qu’il sert. La motivation est assurée par les progrès individuels et collectifs nécessaires, car chacun doit être compétent, expérimenté, conscient de ses responsabilités dans la tâche qu’il assume. Mais elle l’est aussi par la satisfaction de ses interlocuteurs liée à la qualité qu’ils perçoivent des prestations reçues.La diffusion du pouvoir permet alors au management de s’intéresser à l’avenir plus qu’au présent, de fixer une ambition sur le long terme, qu’il  pourra  partager  avec le personnel dans une œuvre commune. Dans la mesure où, depuis le début de l’ère industrielle,  c’est la recherche de la satisfaction des hommes qui devient le moteur principal de toute activité, quelque soit le rôle qu’ils jouent dans ou hors les établissements, le management a tendance à évoluer, quelque soit le type d’établissement : industriel, administratif, hospitalier… d’un système bureaucratique vers un système proactif.

Pour Crémadez le système hospitalier est une bureaucratie professionnelle qui évolue vers un système orienté résultats. La dernière réforme hospitalière, modifiant profondément le mode d’allocation de ressources et le modèle organisationnel devrait faire évoluer les établissements de santé les plus avancés vers  un système managérial proactif.

Mais quelle méthodologie choisir pour aller vers ce changement ?

d - une nouvelle méthodologie : l’approche Hoshin.

Pour atteindre les objectifs majeurs du management proactif,la nouvelle méthodologie doit s’appuyer sur :

- une démarche structurée par des principes rigoureux de management,

- une démarche structurante qui met en place par son déroulement même l’architecture sur laquelle elle s’appuie,

- une démarche consensuelle qui met en route tous les acteurs dans la même direction.

Seule la méthode Hoshin répond à ces exigenceses et apparaît aussi comme la seule approche capable de répondre de façon pragmatique aux enjeux cruciaux des établissements hospitaliers : elle est largement utilisée depuis plusieurs années dans de grands centres hospitaliers américains.

La méthode «Hoshin» est une forme approfondie et dynamique de l’approche par processus qui permet de définir la Vision de l’Etablissement, sa Stratégie, mais aussi une double démarche d'alignement et de déploiement des objectifs qui donne à l'ensemble des managers de l'établissement  les moyens d’agir efficacement et de s'adapter rapidement aux turbulences de l'environne­ment.

Pour répondre à une  insatisfaction exprimée ou latente, le système Hoshin permet de                  

définir et d’introduire de façon structurée,  coordonnée, participative,  les orientations                        

stratégiques préalablement définies à tous les niveaux de décision d’un établissement, en   

  plusieurs phases :

   - Dans une phase  de prospective, la méthode Hoshin permet d’abord de définir de façon

   consensuelle, les ambitions de l’établissement, et à partir d’elles ses principaux axes 

   stratégiques.

   - Dans une phase d'alignement, Hoshin permet de définir les objectifs majeurs des unités de niveau supérieur, puis de sélectionner les objectifs absolument prioritaires (objectifs de percée) en fonction de la contribution qu'ils apportent à la réalisation des orientations stratégiques préalablement fixées.

  - Dans une phase de déploiement, la méthode décline les objectifs ainsi définis sur deux ou trois niveaux hiérarchiques et prend en compte simultanément les résultats à atteindre et les moyens pour y parvenir, les indicateurs de mesure,  les cibles retenues et les dates «butée».

Une spécificité de l’approche Hoshin , c’est de s’intéresser au management quotidien et de le définir pour qu’il s’intègre dans le dispositif global de  management.

Pour appliquer la méthode Hoshin, on utilise la boucle de Deming : planifier, faire, vérifier, agir, la méthode de résolution de problèmes d’Ishikawa et les principaux outils de la qualité qu'ils soient de résolution de problème ou de management.  Elle s'appuie sur un proces­sus de négociation et d'échanges qui permet de concilier les aspirations et les contraintes de chaque

unité. Elle permet à l'ensemble des responsables d’un  établissement de réagir et de s'adapter rapidement aux contraintes et aux turbulences de l'environnement.

Cette approche conduit tout naturellement vers la construction consensuelle d’un projet d’établissement et permet de faire accepter une déclinaison naturelle dans un contrat interne d’objectifs et de moyens tel qu’il se présente aux responsables des pôles et à leurs acteurs et d’avancer de manière récursive vers une amélioration continue de la qualité.

La pratique du Hoshin apporte les moyens de :

- définir de façon consensuelle les buts majeurs de l’établissement (vision, mission),

- définir de façon consensuelle au niveau de l’établissement les moyens pour y parvenir (stratégie, objectifs), 

- définir de façon consensuelle le projet d’établissement,

- définir de façon consensuelle les contrats d’objectifs et de moyens des pôles,

- définir de façon consensuelle, au niveau de chaque unité constitutives des pôles, les moyens pour y parvenir (objectifs, résultats à atteindre)   

- atteindre efficacement les résultats attendus à chaque échelon de responsabilité,

- définir les objectifs individuels de chacun,

- renforcer la culture d'entreprise.

La méthode Hoshin s’inscrit aussi dans une démarche d’amélioration continue dont les objectifs majeurs sont d’intégrer les contraintes de l’environnement, satisfaire aux mieux les besoins des patients, prendre en compte les attentes des personnels médicaux et non médicaux, tout en faisant sienne les nouvelles règles financières de la tarification à l’activité et en se soumettant au contrôle budgétaire de la tutelle..

L’auto évaluation, intégrée au management Hoshin, est un examen complet, systématique et régulier des activités et des résultats d’une organisation par rapport à un modèle de management d’établissement, dont l’aboutissement est un plan d’amélioration.

Elle consiste donc à mettre en place :

- un système de mesure de la qualité qui permette une comparaison par rapport à un référentiel : par exemple, le manuel de la HAS, le modèle du Prix Français de la Qualité, le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management)…

- une politique d’amélioration de la qualité et de plans de progrès  « se connaître pour s’améliorer »

L’auto évaluation remplit quatre objectifs :

-obtenir un accord sans réserve de la direction et de la hiérarchie sur une évaluation exhaustive du fonctionnement de l’établissement, basée sur des faits.

-mesurer l’efficacité des plans d’action mis en œuvre par la valorisation de toutes les actions en cours.

-mesurer régulièrement ses progrès en se comparant aux meilleurs (benchmarking).

-faire de la qualité un processus de progrès permanent, en engageant la ligne hiérarchique à  intégrer dans ses objectifs opérationnels les objectifs d’amélioration. 

L’adoption d’un processus d’auto évaluation présente une large gamme d’avantages, en particulier  les suivants :

-Une approche rigoureuse et structurée de l’amélioration de l’établissement.

-Une évaluation basée sur des faits et non sur des perceptions individuelles.

-Un puissant outil de diagnostic.

-Un moyen d’étalonnage au niveau interne et au niveau externe.

-Un moyen de parvenir à une orientation cohérente et à un consensus sur les actions à entreprendre.

-Un moyen de suivre les progrès accomplis par le lancement d’auto évaluations périodiques.

-Une approche qui peut être utilisée à tous les échelons et niveaux de l’établissement, comme l’établissement dans sa totalité, le service, ou des unités plus élémentaires.

- Un moyen de promouvoir et de partager les actions de progrès au sein de l’établissement.

-Un moyen d’intéresser les membres du personnel à l’évolution de son environnement proche.

-Un moyen d’intégrer les initiatives des responsables du management de la qualité dans les activités opérationnelles de l’établissement.

L’auto évaluation est donc un moteur puissant pour l’élaboration d’un projet d’établissement, pour en assurer la crédibilité, et rendre pérenne la volonté d’amélioration continue.

5 / Conclusion :

En s’appuyant sur trois composantes, un système de management solide ,une méthodologie sans faille,  une auto-évaluation systématique, la méthode Hoshin construit une approche cohérente et  propose une progression par étapes avec une chronologie de parcours rigoureuse.

L’adaptation au milieu hospitalier de la méthode Hoshin apporte une méthodologie sans faille qui:

-          permet de décrire l’Etablissement dans son contexte  en fournissant les moyens et méthodes d’analyse de l’environnement, des opinions internes et externes.

-          permet de décrire les principaux axes de développement, et les objectifs associés à chaque niveau de responsabilité, par sa méthode de recueil des faits relatifs à l’activité et, par les moyens qu’il fournit, de lister les opportunités internes et externes.

-          permet de poursuivre à tous niveaux les processus d’amélioration continue, en s’appuyant sur la connaissance et l’expérience des professionnels proches du terrain, et en facilitant leurs démarches quotidiennes.

-          permet de hiérarchiser des objectifs réalistes en associant aux objectifs les moyens humains et en permettant d’analyser les coûts relatifs aux moyens.

En proposant une démarche systématique d’auto-évaluation, le Hoshin  introduit une culture d’auto évaluation inscrite dans le projet d’établissement, dans le contrat d’objectifs et de moyens, et dans sa déclinaison interne.

En s’appuyant enfin sur un système de management solide, la méthodologie Hoshin permet de fédérer et d’orienter toutes les énergies vers une vision partagée de l’avenir.

Mais attention, tous les établissements ou entreprises, grandes ou petites qui se sont engagés dans la démarche du Hoshin insistent sur la vérification préalable et la prise en compte de conditions de réussite.

Les conditions de réussite de la méthode Hoshin ne peuvent se concevoir que dans une démarche de construction volontaire d’un système d’amélioration de la performance d’un établissement de santé orienté non seulement vers la qualité des soins de  ses patients mais aussi vers la satisfaction de tous ses personnels. Tout changement n’est pas forcément une amélioration, mais toute amélioration est un changement. Mais, comme beaucoup l’ont souligné, c’est rarement que s’initie spontanément une véritable amélioration, par contre, c’est en expliquant clairement quels sont les buts poursuivis et ce que l’on en attend que l’on peut changer le système: c’est de la responsabilité et de la volonté de l’équipe de direction et des responsables, managers des pôles et cadres soignants.

Avant toute chose, il appartient donc au directeur de l’établissement de santé de déterminer sans ambiguïté si l’ensemble des acteurs de l’hôpital dont il a la responsabilité sont capables de s’engager dans la démarche d’un Hoshin , d’en supporter le changement culturel et d’en respecter les pré requis exigeants de formation et de comportement..

 

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-Shiba Shoji, Martine Morel,

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Les auteurs :

Pierre SCHEFFER, consultant (Groupe Socius Conseils), docteur en médecine, a exercé les fonctions de praticien hospitalier temps plein, chirurgien des hôpitaux, chef de service, maître de conférences associé des universités. Titulaire d’un Mastère spécialisé en management médical (ESCP- EAP), et du DESS « stratégies qualité » (UFR en sciences sociales et gestion -Université d’Evry), il a exercé pendant 8 ans la charge de président de CME d’un grand centre hospitalier de la région parisienne.

Claude de MARSAC, Spécialiste du Hoshin Management, a enseigné le management de la qualité dans plusieurs grandes écoles  telles que  ESCP-EAP, INPG, CNAM…

Ingénieur CESTI, il a consacré sa vie professionnelle à la recherche et à la mise en œuvre de nouvelles voies techniques, méthodologiques et managériales, dans les différents postes de responsabilité qui lui ont été confiés  dans le monde très évolutif de l’informatique. Directeur de l’Institut Qualité  Bull, il a reçu la mission d’introduire et de développer le management de la Qualité totale dans le Groupe Bull.

Il a été aussi le Président fondateur de l’association Quasi (Qualité et Support International) dont le but a été de promouvoir le management par la qualité dans les pays  émergents.